2010年1月21日，歐盟委員會（European Commission）批準美國科學儀器提供商安捷倫科技公司（Agilent Technologies Inc., A）收購美國同行Varian Inc. （VARI.），條件是兩家公司需要各自出售一部分業務。

    瓦里安公司是世界上研究開發科學儀器和真空產品的之一。其主要產品有氣相色譜儀、液相色譜儀、色譜質譜聯用儀、原子吸收光譜儀等等。瓦里安2008財年營收為10.1億美元，其中來自科研儀器的銷售收入為8.387億美元，其余的銷售收入則來自真空科技產品銷售。

同樣的收購發生在2009年9月8日，上海新波生物被珀金埃爾默（PerkinElmer）收購。上海新波生物技術有限公司（SYM-BIO LifEScience）成立于2000年，專業從事體外診斷儀器設備及診斷試劑的研發、生產和銷售，是一家年輕的上海市新技術企業。上海新波的核心技術是時間分辨熒光免疫分析技術（TRFIA）（利用具有雙功能基團結構的螯合劑，將鑭系元素標記到抗體（或抗原）上，經免疫反應形成復合物，由于鑭系元素能發出熒光，故分離除去未結合的成分后，利用時間分辨熒光儀即可測定熒光強度，從而推測待測物含量。），系列產品都是基于這個技術平臺，在臨床也取得了良好的應用效果。

接下來還有丹納赫11億美元收購AB質譜業務。丹納赫公司（Danaher Corporation）成立于1984，是一家年銷售額超過80億美元的快速成長的世界500強公司。它在擁有37,000名員工，產品主要在專業儀器、工業技術以及工具和部件領域處于地位。AB（應用生物系統公司）是大質譜生產商，在質譜行業具有優勢。同時丹納赫還將擁有美國分子儀器公司（Molecular Devices Corp.）。

還有賽默飛世爾收購診斷測試公司，以3.3億歐元（4.7億美元）收購B.R.A.H.M.S. AG，B.R.A.H.M.S.為特殊試生物標記的管內診斷測試供應商。

 

也許大家還是比較樂觀地認為這只是儀器行業中的個別現象，認為只是行業中簡單的大魚吃小魚的問題，那么我想你們肯定錯了。這涉及到一個公司乃至一個對整個行業的布局問題。

對于安捷倫公司來說，收購*是出于對豐富自己產品線為目的。在色譜行業里，安捷倫一直是位于一個不折不扣的老大地位。無論是GC,還是 LC，安捷倫公司都占據了世界上大的銷量，曾經聽資深的行內人說過，在分析儀器領域安捷倫的總銷量要比其他幾家競爭對手（島津、waters、 thermal、pe、VARIAN等）銷量的總和還要大。但就是因為光譜方面的缺失讓安捷倫公司感到總有一些不安。因為產品線的缺失意味著用戶資源的浪費，耗費很大精力做下一個單位，但是只能賣色譜產品，其他產品想賣都沒有，這樣的問題同樣也困惑著安捷倫的銷售。

上海新波生物被珀金埃爾默（PerkinElmer）收購則是為了達到技術的壟斷以及對中國診斷儀器市場的占有。因為珀金埃爾默擁有時間分辨熒光免疫分析技術（TRFIA）世界，卻惟獨沒有在中國申請此項，而上海新波恰恰是時間分辨熒光免疫分析技術中國擁有人。同時上海新波在中國有幾千家醫院使用其產品，其銷售渠道相當*。珀金埃爾默正是出于對技術的壟斷和進軍中國市場的目的完成收購的。

丹納赫公司收購AB質譜主要是看中AB質譜在*范圍內質譜行業的*，尤其是AB質譜技術更是其它儀器產商不能望其項背的。出于豐富自己的產品，也出于加強儀器技術開發力度，把

                            

 

AB質譜技術更好消化并運用到自己其它儀器中。

所有上面的收購行為目的都相當明顯，那就是要完成對這個行業包括產品、時間、地域上的布局。

1、收購的首要目的是豐富自己的產品。豐富自己的產品是有目的性的豐富，不能去豐富一些落后的根本就沒有市場的或者即將被淘汰的產品。豐富自己的產品好是自己已有客戶需要的產品，也可以是自己已有客戶潛在需要的產品。像安捷倫就是這個例子，安捷倫主要產品集中在色譜，光譜只有極少數產品。好不容易做下一個客戶，卻沒有光譜產品，只有色譜產品買給客戶，這不能不說是很可惜的事情。

2、收購目的還體現在時間布局上。時間布局是指公司在全面了解各方面信息后對未來市場方向的把握。新波收購事件以及丹納赫收購AB質譜就是一個很明顯的時間布局行為。21世紀是生物及生命科學的世紀，生物計算機產業大亨---比爾·蓋茨斷言：21世紀的世界首富一定會出現在生物技術領域；諾貝爾獎獲得者楊振寧預測：生物技術將帶動21世紀興旺的產業；而質譜作為生物醫藥行業重要的分析手段之一，無疑擁有很好的前景。而且掌握了質譜技術意味著液相-質譜和氣相-質譜、ICP-質譜都可以收入囊中，為進一步技術產品拓展打好埋伏。

3、收購的目的還體現在公司地域的布局上。這主要涉及到對熱點地區，新興市場的判斷和把握。珀金埃爾默（PerkinElmer）收購新波為了進行技術壟斷的同時，更重要是看準了占有四分之一人口的中國是未來世界市場的重要組成部分，為了提前占領這塊市場，不惜價收購具有較好銷售渠道的新波。

收購和兼并對一個公司來說意味著規模的擴大，資源的整合，成本的降低。但是對于整個行業來說，意味著對小中型企業的擠壓以致形成壟斷。國內形勢日益嚴峻，對于本來就在中低端產品附近徘徊的國產儀器來說，處境會更加不利，風雨飄搖，舉步維艱，前景堪憂。如何面對日益國外儀器的圍剿？國產儀器的出路到底在哪里？所謂知己知彼，百戰不殆。想要在復雜的形勢下取得勝利必須對自己和對手有比較清楚的了解。

 

 

中國儀器公司早創立于上世紀六十年代，主要以光譜儀器為主。大多數分析儀器公司的創立時間不超過20年,成立時間短，再加上缺乏管理等原因導致規模比較小。現有的國產儀器公司大部分都采用小作坊式生產，根本沒有形成規模化生產，導致儀器成本而質量卻沒有國外的好。規模小的另一個更直接的結果是沒有更多資金地投入到新儀器新技術的研究，導致本來在創立階段的技術，慢慢地被別人甩在身后。然后慢慢地淡出市場。這樣的惡性循環是國產儀器公司所應該極力避免的。

國產儀器成立和發展方式主要有兩種：1、開始以代理銷售為主，慢慢開始模仿別人的產品轉為自己生產儀器。2、以某些技術研究開發為契機成立的公司，開始主要是做純粹的技術，產品出來以后慢慢把市場打開。前一種公司開始的時候基本上談不上技術，主要就是模仿或者抄襲，慢慢地加大對研發的投入，然而由于沒有比較深的技術積淀，這類公司的技術一直停留在購買核心部件進行加工組裝的水平，更沒有想到要把公司做大做強，而只是一味地根據公司年度甚至季度財務報表來決定投入產出比，沒有長遠的投資意識和公司發展規劃，技術上沒有很大的提升和進步，只要幾年的時間這種公司就會在歷史的洪流中消失。第二種公司以技術起家，技術積淀比較深厚。但是轉向市場后會出現很多問題，容易出現的就是在金錢的世界中迷失，以前做純技術的時候做技術熱情漲，有了錢了很快就會貪圖享受不求進取了，此乃人之常情卻也是技術進步的大障礙。另外轉向市場后還容易出現技術和市場的脫節，技術和市場結合必然產生生產力并創造出效益和利潤。但是并不是所有的技術都能在市場上得到推廣，也不是所有在市場上得到認可的產品都是具有很深的技術的。也就是說市場有多大，不是由產品技術含量多少來決定的，而是由市場需求來決定的。由技術起家的公司往往不停地忘情地炫耀自己的技術，而不知道自己的技術到底出路在哪里。從而導致技術不停往難往深處發展而脫離實際需求。這種公司往往技術卻市場落后，自己的技術常常是為他人做嫁衣。后好的結果就是被另外大的公司收購。

國產儀器公司主要是儀器生產和銷售作為兩大板塊，尤其是以銷售起家的儀器公司更是如此。儀器生產作為公司產品端是國產儀器很重要的板塊，包括儀器研發、生產、成本控制、品質管理等環節。而更重要的是銷售環節，國產儀器公司一般擁有大量的業務人員，拿著很低的底薪和很的提成。公司靠業務拉著整個公司運轉，因此業務擁有所有同級部門的待遇和的特權。這樣的公司運作靈活，生存下去容易，發展起來卻不容易。為什么呢？我們知道一個人想要有大的成就，想要有大的作為那就必須有大的志向大的理想，然后依靠堅強的意志不懈追求終實現自己的理想。如果一個人每天都只為想著今天我要賺多少，明天我該賺多少而奮斗，他真不太可能成為大富翁。論語里面說的“雖小道，必有可觀者焉，致遠恐泥，是以君子不為也。”就是這個道理。國產儀器公司不可能依靠業務帶著公司走出困境走向光明。真正能帶領公司不斷進步、不斷突破、不斷做大做強的是公司的整體發展戰略和目標。而國產儀器公司缺少的恰恰是這個，沒有詳細的市場調研和分析，沒有對未來市場的準確分析和把握，沒有形成系統的具有邏輯意義的發展規劃，這將是所有國產儀器公司發展壯大的大瓶頸。

長遠的發展規劃和戰略不僅能引導一個公司不斷發展壯大，更能使一個公司的資源配置不斷趨于合理，不同的行業不同的公司有不同的特點，因此公司架構和組織形式也必然不同，怎么樣來使公司的資源配置趨于合理或者優化資源配置？發展戰略和規劃是好的工具和手段。

國產儀器公司內部組織架構不平衡，資源分配不合理，利益分配不合理必然導致企業內部矛盾重重。尤其是以業務為導向，拉著公司運轉的模式是公司長遠發展的大忌。曾經有人說過決定公司生存的是業務，決定公司發展的是文化。小公司從業務做起，大公司從文化做起。公司一開始的運作方式決定以后能做多大。因此，在公司起步階段以業務為主是必然的，成長后必須轉變發展模式，改變以業務為的發展模式。業務必須是公司的一部分而不是*于公司之上的某個機構，業務必須服從公司長遠發展戰略。現在的國產儀器公司大部分都是被業務綁架了的，導致業務人員收入遠遠于公司其它人員收入。類似中國的房地產對中國經濟一樣，想打壓又不敢打壓，不打壓泡沫總有一天會破。這也是中國企業的通病。

企業內部矛盾的不斷嚴重勢必造成企業內部分裂，分裂的直接結果是把自己的伙伴變成了對手。分裂的直接原因是企業矛盾的加劇，根本原因是企業內部利益分配的不合理。這樣就造成了目前國內儀器廠商的基本態勢：小公司很多，大公司基本沒有。為什么？公司一大就鬧分裂，無法做大做強。

當然企業內部分裂也有中國人性格中深層次的原因。我常說中國現在只有一個主要矛盾，那就是窮人和富人之間的矛盾。中國窮人的仇富心理很強，看不得別人比自己過得好。中國富人也是看不得窮人吃口飽飯。在市場經濟的熏陶下，我們早已經忘記了“己欲立而立人，己欲達而達人”的祖訓。在這樣的情況下會出現兩種情況：富人得勢的時候，貧富差距越來越大，窮人得勢的時候那就是鬧革命和鬧分裂的時候了。

國產儀器公司的生存方式和特點決定了國產儀器公司之間無法避免地要打價格戰。國產儀器公司發展模式、價格水平、技術水平、客戶對象、市場方向甚至包括人才需求基本上都相差不遠。中國人喜歡看見別人*了就一哄而上，然后導致產能過剩，然后打價格戰。市場競爭是個好東西，它能優勝弱汰，更好的進行市場資源配置。同時也能促進行業技術發展，為人類社會的發展做出貢獻。但是惡性競爭卻是所有的企業所必須避免的。惡性競爭的根本原因是各企業之間相似點太多，不停地復制同一類型的企業。企業的發展模式缺乏創新，企業市場需求缺乏創新，包括企業內部人員缺乏創新導致企業都是一模子刻出來一樣，缺乏特色和個性，更不可能有自己*的文化細想內涵。這樣的企業在寬松的市場環境下還比較好生存，在競爭激烈的的市場環境中，其后果可想而知。

人無本而不立，企無人而停止。想要公司突破自我，發展自己的個性，必須要具有瞻遠矚的眼光，還需要有豁達的胸懷。而這些需要企業領導人個人魅力搭檔適當的人才才能達到的度。在此跳過！（未完待續）

 

1、發展時間長、規模相對較大；

對比國內儀器公司，國外儀器廠商的發展時間比我們要長很多，如島津1875年就已經創立，先后經歷了100多年的發展時間。其規模也遠比國產儀器公司大，日本島津公司現有雇員9千人，分支機構60個，海外機構30余個。再例如上面提到的安捷倫，超過兩萬員工，在三十多個和地區設有分支機構。雖然安捷倫1999年才從惠普公司獨立出來，但是其真正企業發展軌跡和企業文化可以溯源到1930年。還有德國斯派克，時間發展相對較短，從1979年成立至今也有30年的時間。幾乎所有的國外大型分析儀器生產商都具有發展時間長、規模大的特點。發展時間長使得它們在公司運營模式、企業組織架構、發展思路和戰略決策都相對比較成熟。越是成熟的公司，其發展思路越清晰，發展戰略也規劃得越好，它們在未來的發展道路上越走越寬。當然，長時間的發展使得它們的規模越來越大，也使得它們的企業運行成本越來越，其靈活度也遠沒有小型企業。在科學技術度發展的今天，哪個企業都不能明確的說自己已經掌握了未來行業或者技術的發展方向。對大型技術性企業來說，一旦發展方向和戰略出現失誤，其結果將是致命的。但是對于國產儀器來說卻不會這樣，它們能靈活地根據市場的不同需求，或者需求的不斷變化不斷地調整自己的發展方向和戰略。

2、掌握著相對比較核心的技術；

1896年倫琴博士發現X射線之后僅僅過了幾個月，第二代島津源藏與京都大學的村岡教授一起成功地拍攝了X光片。1909年又開發出醫療用X光機。1930年第二代島津源藏被正式選為日本的發明家，直到1951年去世，他共取得了178多件發明。2002年島津田中耕一榮獲諾貝爾化學獎。

日本島津是典型的以技術起家的國外大型分析儀器公司。類似的還有瓦里安、斯派克、AB質譜等。但是所有這些以技術起家的公司雖然其技術力量雄厚，其發展速度卻遠不及以市場起家的安捷倫快。曾經有人做過統計，安捷倫公司一年賣的色譜儀器比所有其它幾個儀器廠商總和還多。但是其光譜產品卻極度缺乏，因此才發生了文章開始說到的收購事件。因此可以明確地說，掌握核心技術是公司發展的前提條件，但是卻不是充分條件。技術的研發方向要以市場為導向，依靠市場拉動技術，以技術來促進市場。

 

3、發展戰略非常明確；

仔細研究分析發現，任何大型分析儀器公司其發展思路相當清晰，發展目的非常明確。上世紀三四十年代，分析儀器主要以光譜儀器為主，各大分析儀器廠商不斷開發出新型儀器：原子吸收、原子發射、原子熒光、ICP-AES等。各種分析儀器出來以后，又不斷發掘和提同類儀器的性能以求。直至上世紀五六十年代，隨著有機和生物化學發展，單純的無機元素測試已經無法滿足市場需求。越來越強烈的市場需求帶動了有機生物領域分析儀器的開發和生產。其主要產品有氣相色譜、液相色譜、氣質聯用、液質聯用、紅外光譜、近紅外光譜、分子熒光、分子磷光等分析儀器。

所有大型分析儀器公司無一不是根據時代科學技術發展以及當時的經濟生活需求來開發自己的市場，然后在根據市場來改革創新技術。現階段以及未來很長一段時間，由于生物科學的發展，儀器分析技術將逐漸往大分子和分子測試方向靠攏。因為元素測試技術已經非常成熟，各種元素分析技術也逐漸被更多的公司所掌握。元素分析市場將逐漸淡出分析儀器的主流市場。至于關于測RoHS的XRF儀器，因為其方便快捷而得到大家親睞，但是避免不了分析技術更新的歷史潮流。再說，所有的元素加起來也就那么多，而化合物卻是*。以后的分析儀器大趨勢將無疑是往原子組合方式測試方向發展。

由此而帶動起來的分析儀器主要有：液相色譜、氣相色譜、質譜、紅外光譜、分子熒光等分析儀器。尤其是近紅外光譜、質譜在分子和生物科學領域將起著*的作用。上所有的大型分析儀器公司現在無一不往這些儀器方面發展。快速提升這些方面儀器性能，迅速占領市場對儀器公司的長遠發展打好基礎。

 

4、企業文化和企業精神帶領企業不斷做大；

企業在長期發展過程中，不斷形成和*自己的發展理念和模式，不斷*企業價值觀，進而形成自己企業的文化。企業文化的好壞決定企業能走多遠和做多大。企業文化的核心在于企業的價值取向，一個企業發展的目的是什么，發展動力來源于哪里是非常重要的。

上面我們說了企業是需要市場來拉動的，市場是企業被動發展的動力所在，然而所有的企業都面對同一個市場。哪個企業能更好地把握市場，然后更好地掌握市場方向這是由企業內部動力——企業文化決定的。市場是企業發展的外部動力，企業文化是企業發展的內部動力。內外動力一起作用促使企業不斷向前發展。

日本島津公司的創業宗旨是:“以科學技術向社會做貢獻” 并以此為公司宗旨，不斷鉆研時代、滿足社會需求的科學技術，為社會開發生產具有附加值的產品。前面說的珀金埃爾默（PerkinElmer）的核心價值則更具體,包括：“客戶承諾、注重結果、道德誠信、行動導向”等內容。

安捷倫的企業價值觀：“創新和奉獻，信任、尊重和團隊協作，誠實正直，速度，專注，勇于承擔責任。”帶領著安捷倫打遍天下手，在安捷倫成都分公司成立4年后，安捷倫成都分公司獨立開發出各種不同的適合中國市場需求的產品，并迅速占領市場。這和安捷倫的企業文化是分不開的。（未完待續）